導入以前に、どのような課題を感じていましたか。

真瀬

コロナ禍で落ち込んだ売上は戻ったものの、このままでは「いずれ頭打ちになる」という危機感を感じていました。原因は、私を含めたスタッフの力量不足。なんでも私に尋ねるのでなく、自分で考え判断して動ける人材が必要でした。

高須さんとは友人の紹介で出会い、「強いチームをつくりたい」と会話をしたことがきっかけです。私にとっては、高須さんが飲食業界経験者であることが大きな魅力。しかも、『すごい会議』ならビジネスマンとしての基礎・考え方を学びながら仕組み化できると考え、導入しました。

この1年間で、何がどのように変わりましたか。

真瀬

一部のメンバーで、「数字を根拠に考える」ことが習慣になってきたことがうれしい変化です。数字だけを追いすぎても本質からズレてしまうものの、直近2カ月間で売上目標の90%以上を達成できているのは、いい兆候。

前期の数字を起点に「今期はもっとこうしたい」と、提案するメンバーが出てきたり、お客様の単価を上げるために、追加のドリンクを「○杯の注文を目指そう」と、ゲーム感覚でアルバイトを巻き込む動きが出てきたり。現場サイドでの工夫が自然と生まれています。

スタッフの方の新たな「仕事の面白み」に、『すごい会議』のどのような仕組みが効いていますか。

真瀬

数字意識を高めるという点で、毎週の進捗チェックの仕組みが効果的です。月に1度セッションで解決策を決めても、実行が進まなければ意味がない。そこに毎週のチェックが入って行動が進む。

実際、進捗会議に出席しているメンバーとそうでないメンバーでは、明らかに意識に差が生まれていて。今後は全員の意識を高めるために、全店舗から1名ずつ進捗会議に参加させることも検討中です。

『すごい会議』を活用する難しさがあったとすると、どのような点でしたか。

真瀬

あらゆる問題解決──たとえば、売上・客数増加の解決策を自分たちで「考え抜く」ことですね。以前は「頑張ります！」と根性論で終わることも多く、私自身、そこまで深く考えることが習慣化できていないことに気づきました。また、業界の固定概念に縛られていることも痛感します。

ただ、難しいからこそ新鮮で面白いのも事実。「こういうふうに考えるのか」と発見があり、この思考が身につけば新店舗の出店時にも任せられる人材が育つはず。今まで使ってこなかった筋肉を鍛えているような感覚です。

真瀬代表ご自身にとって、『すごい会議』はどのような体験になりましたか。

真瀬

自分自身がもっと頑張らなければと、再実感するきっかけになりました。特に、細かく考え抜くことが課題。「意思決定したことを正解にする」──その意識で学び、考え続けていきます。

今後は、四半期おきにセッションを実施すると伺いました。

真瀬

変化が生まれ始めている実感はあるものの、まだできていないことがあまりに多い。「何が可能か」を自分たちで論理的に考え、実行し、検証して成果につなげる、その一連の思考を定着させ切ることが目的です。

やると決めれば実行する文化はあるので、いかに考えるかの部分を磨いていきます。そうすれば、自然と数字にも変化が現れるはず。その予兆は感じています。

N高須

導入当初は組織基盤の整備から始め、マネージャーの体制見直しや各担当店舗の再定義、組織内のポジションの明確化などを進めました。

今までとは違う思考の使い方をするのは、いわば脳の筋トレのようなもの。その土台を強固にするために、全店長に対してセミナー研修形式でコミットメントリストのつくり方や事実解釈の使い分けなど、徹底的にトレーニングするのもいいかもしれません。思考の基礎体力をつけることで、取り組みの精度がさらに上がるはずです。

どのような経営者・課題解決に高須コーチの『すごい会議』をすすめますか。

真瀬

高須コーチは飲食事業経験者なので、外食産業と相性がいいことは間違いないと思います。業界特有の話がそのまま通じるのでスピードが速く、こちらも意図をキャッチしやすい。

多店舗展開する企業が導入するなら、5店舗前後の規模感での導入がおすすめです。方向性を統一しながら人材育成や課題解決を進められるので、拡大を狙うなら早めの導入が得策です。

ありがとうございました。