名古屋に本社を置き、税理士業務／財務・IPO・M&A支援／起業家支援／相続・事業承継／医院の開業支援などを幅広く展開。社会保険労務士・行政書士事務所のグループとも連携し、経営・税務・労務・開業など総合的にサポート。医療分野の支援では東海エリアでトップクラスの実績を誇る
導入時は、年商12億を目指して着地が11.5億。設立以来、初めて未達に終わった年でした。翌期の目標は15億、翌々期は20億を中期経営計画として掲げるなかで、何か手を打たなければその先の達成も危うくなると危機感を感じたんです。
組織に刺激を入れ、一段階成長させたい。僕を含めてマネジメント構造が4階層になりつつある今、次期経営幹部である現場マネージャー育成に力を入れるべきだと考えました。でなければ、足元の成長を取りこぼしてしまう。
知人経営者の紹介を受け、『すごい会議』の導入を決めました。
当初の目標の15億円を達成すれば十分だと考えていましたが、目標は20億円で設定しました。まず、参加メンバーから17億という声があがり、さらに3億上乗せした結果です。
15億を目指して未達の可能性を生むより、20億を目標に15億を超える可能性を高める方が、はるかに現実的。具体的な道のりは見えなくても「高い目標に挑戦するメリット」を感じ、意思決定しました。
売り上げは昨年比約130％、11.5億円から15.2億円に成長しました。目標には届かなかったものの本来の目標だった15億円を上回り、次のステージへ向かう下地が整った実感があります。
今期は23億を目標に、第1四半期終了時点で前年比160％のペースで進めていることが、その証です。
高い目標を掲げることで生まれる「余白」を埋める思考と行動です。20億円という目標に挑むことで、これまで以上に現状との乖離が生じ、新たな施策やアクションに挑む必要性と施策が見えた。
また、隔週で実施していた進捗管理の会議を『すごい会議』のフォーマットで毎週実施することで、現場の実行スピードが上がったことも大きいと思います。
種まきから収穫までのタイムラグを経て、昨年の施策が今、成果につながり始めています。これからが楽しみですね。
まず、僕自身の思考が拡張した実感があります。現状の延長線上でなく、理想の状態から逆算する思考に変わり、常に「どうすればそのギャップを埋められるか」と、考え続けた一年でした。
同様に、幹部層の思考のプロセスにも変化が生まれています。週次のPDCAで進歩が可視化され、目標に近づく手応えを楽しんでいるように見える。達成に挑戦する前向きな姿勢を感じます。
さらに、人材採用と育成がかみ合い、この1年で社員数は約1.5倍に増加。ビジョンに共感する強い推進力を持つメンバーが集まり、組織全体が活性化しています。
「余白」を埋めるために、これまで以上に「自分が何をすべきか」を考える時間が増えました。マネージャー陣に任せられる度合いが増えたことも、いい意味で影響しています。
導入への満足度は80%。残り9カ月で今期の目標を達成できるかどうかが100%へのカギですね。
僕が社員に伝えると、強く響きすぎるようなことや、背景を知っているがゆえに摩擦を生むようなことも、森さんがうまく代弁してくれるおかげで不要な軋轢が生まれずに済む。結果、僕が意図する方向へとスムーズに移行できるんです。
いわば、組織の潤滑油的存在であり、ルートを軌道修正してくれるペースメーカーのような存在。当社の事業や文化を理解した上で進めてくれるので、経営のパーソナルトレーナーのようですね。
僕たちコーチがセッションに入ることで、強制的に意思決定が生まれます。
そして『すごい会議』は中枢メンバーが集う場であり、「やる」と決定したことを簡単には撤回できないルール。結果、どんな状況下であろうと約束を尊重し、「やり切る」動きが定着する。
僕が一種の監視役として伴走する、一つの効果ですね（笑）。
導入1年目に実施した解決策の結果が、今まさに形になりつつあるからです。施策の芽が出るまでには時間がかかるからこそ、1年目の数字だけで判断するのは時期尚早。その過程でやめてしまうのはもったいない。
今年は事業部別にセッションを組み、複数のチームで『すごい会議』を実施しています。事業別に問題解決を細分化することで加速させ、同時に、僕が参加しないセッションもつくりながらマネージャー育成を強化する作戦です。
僕がいるとメンバーは僕の方を向いてしまうので、彼らに意思決定を委ねながら、僕は進捗会議に参加して全体のバランスを取っています。
中間層の若いマネージャーが活気づいています。「これに取り組んだ方がいい。やろう」と、積極的な意見が出るようになった。今後の加速が期待できそうです。
若手を中心に、自由に発言し、積極的に行動する姿が目立ちますね。特に、今期に新しく加わったメンバーの活気が周囲に伝播し、次々にアクションが決まっている。昨年以上にプロジェクトが軽快に進み、成果にも違いが表れています。
『すごい会議』は、経営者の思考の枠を外し、組織を前進させる仕組みだと思います。会社の成長は経営者の思考の枠組みで決まるからこそ、その枠を広げられることに価値がある。
同時に、「やり切る文化」を根づかせるツールでもあります。決めたことをどれだけ速く、着実に実行できるかが会社の成長を左右する。『すごい会議』は、そこを徹底的に習慣化してくれる仕組みです。
反面、「業界的に無理だ」「うちの会社では難しい」といった固定観念を見直す気がない場合は、導入しても成果を得にくいかもしれません。経営者が変わる気があるかどうかが重要です。
一般的な税理士事務所の枠組みだけでは物足りない、という思いが強くなりました。「地域で少しだけ成功している事務所」で終わるのではなく、今以上に業界全体をいいものにしていきたい。
そう考えるようになったのは、この1年で視野が広がり、自分たちの守備範囲をもっと広げていきたいと感じたから。自社の現在、未来と向き合い、中期経営計画を描き直すいい機会になりました。
今後5年で売り上げを50億まで伸ばすマイルストーンを描き、その一環として、上場を視野に入れた体制づくりを進めます。
税理士を志す人口が減少するなかで私たちが目指すのは、税理士法人を母体とした事業グループとして業界の価値を引き上げていくこと。その動きを名古屋から全国へと広げます。
それと並行し、多様な人材が長期的に力を発揮できる組織にするために、社内では資格の有無に関わらず、能力や貢献を正当に評価し登用する体制を整えます。
『すごい会議』を導入した今の当社は、いわば「背伸びしながら走っている」ような状態。挑戦的な目標に不安を覚える瞬間もありますが、走れば走るほど安定する感覚もある。
まずは、今期の目標を確実に達成し、次のステージを目指します。
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