『すごい会議』を導入して売上が伸びたと、友人の成功事例を聞いたことがきっかけです。あと、高須さんの熱意かな（笑）。
もともと当社では「社員30名で30億、営業利益1億、平均年収700万」という目標を掲げ、コロナ禍以前の53名体制から、30名弱・22億規模に組織を再編。生産性も給与も、着実に上がっていました。
ただ、3本柱の事業──時計・ジュエリーの①卸売業、②ホテルなどでの展示販売会（BtoC事業）、③ネット販売事業のうち、ネット事業以外は頭打ち感があったのも事実。
そんななか、次のステップを探していて出会ったのが『すごい会議』です。家族同然の社員たちの幸福、なかでも給与アップを確実に加速させるために導入しました。
これまでBtoC事業は、僕と右腕的存在の部長で部門売上の7割を叩き出していたんです。その能力を僕たち固有の力と捉えるのではなく、再現性を生みだすことができれば社員も売上を伸ばせる。
もちろん、そのための試行錯誤はしてきたつもりでしたが、今思うと不十分でしたね。「全員が僕たちのようには売れない」と、僕自身がどこかで諦めていたのかもしれません。
BtoC事業の売上が前期比138%近くに伸び、全社の売上も『すごい会議』で掲げた目標を突破しました。平均年収も、1人平均30万近く伸びています。しっかり数字に表れました。
大きいのは、社員の意識と発言の変化です。以前は、BtoC事業に関して「社長と部長は別格」といった心理的距離を感じていて、僕たち以外はいわば見学者状態。それが、毎週の会議を重ねるうちに彼らから提案が生まれるようになり、表情は明るく、自信もついてきた。
特に、成果が出始めてからは見違えるほど変わったメンバーもいます。この調子で進めば、BtoC事業は確実に伸びる。その変化を隣で見ている他部署の人間も、「なぜあの部署は伸びているのか？」と、気になっている様子。全社にその影響が波及しています。
一番は、PDCAを回し続けたことですね。毎週の進捗会議で数字を管理し続けることで、行動や結果を意識せざるを得ない環境ができた。実行するなかで彼らの発言が自然と前向きになり、提案・実行・改善の繰り返しで実績が上がったんです。その手応えが、また次の行動につながる。好循環が生まれています。
「どうすればできるか」を、とことん考え抜くことですね。目標が高いからこそ今までと違うことをしなければ届かない。その根本的な設定の違いが機能しました。
以前は、前年比3〜5%増程度の“がんばればできる”目標設定でしたが、それを大きく引き上げたことで結果が変わった。高い目標を本気で追いかければ「ここまで変われる」と、自分たちの可能性を確信しました。
社員数20名の家族のような組織なので、僕が同じことを言っても聞いてくれないんです（笑）。そこに第三者が入って客観的に見てくれることで、メンバーの動きが変わった。
何より、彼らの“可能性のフタ”が開いたことが最大の価値。「どうすればできるか」を問い続けることで、“できない”前提だった社員が変化する。僕自身の考えも変わりました。コーチが粘り強く伴走してくれたおかげです。
当初は、問題を他人事のように捉えているメンバーが多い印象でしたが、チーム編成や担当を見直すなかで数字への向き合いが変わり、成果が出たことで自信につながりましたね。また、この会議を機に、社長と現場の距離が縮まったことも大きいはず。「社長が自分たちを見てくれている」という実感が、やりがいにつながっているように見えます。
僕が現場に顔を出すと萎縮させてしまうと思い込み、ほぼ任せきりにしていたんです。でも、毎週、膝を突き合わせることで「みんなでやる」という空気が自然と生まれた。社員との接点を持つ重要性を、改めて感じました。
BtoC事業で販売代理店を開拓するための、ロールプレイングです。僕と部長が数億単位の売上をどう積み上げているのか、その要素を分解して言語化する。肝は、いかに代理店に動いてもらうかです。
どんな属性の代理店の方がパフォーマンスが高く、どうアプローチして彼らを口説くのか。僕が「相手を勝たせる」ことを意識してトークしていることなどを、実際にシミュレーション形式で実施しました。
「特別な人だけができる」ではなく、「誰でも高い成果を出せる」ための型をつくる。僕にとっても初めての体験で、これが必要だったのかと腑に落ちる体験でした。
具体的に高い目標を描き、本気でやり尽くすことの大切さです。以前からポジティブに経営してきたつもりでしたが、『すごい会議』で目標を引き上げなければ、前年比138%という数字には至らなかった。具体的に描き、具体的に動けば、ここまで変わる。
僕自身もプレーヤーとして数字にコミットした結果、自分の天井を塗り替える結果が出ています。まだまだ、いける。組織も僕自身も、まだ上がある。そんな喜びを感じています。
今期からBtoC事業の会議を隔月に変更し、ネット事業で『すごい会議』を毎月実施しています。僕がほぼ関与しなくても伸びていた事業ですが、高い目標を設定して「どのようにすればできるか」を考え抜けば、間違いなくもっと伸びる。
すでに、僕が意思決定者として入ったことで、活用しきれていなかったリソースの使い方も変わり始めています。市場は追い風、チームには余力があり、未着手のことが山ほどある。「もっとこうしよう」という、アイデアがいくらでも出てくるのが面白い。
初日こそメンバーの抵抗も感じましたが、2回目までの1週間、達成の道筋を考える宿題を出したところ、目標数値を上方修正するほどの変化が。メンバー同士で真剣にぶつかり合い、あらゆる“事実”を洗い出すうちに、「できる、いける」というイメージが生まれたんじゃないかな。
これまでのネット事業との最大の違いは、社長が意思決定者として立ったことです。社長直轄で本気で取り組むプロジェクトだという意思表示がメンバーに伝わり、その期待感がエネルギーになっているように感じます。
自分の可能性にフタをしないことですね。ポジティブに「何ができるか」「どうすればできるか」を考え抜いて動く。文化として根付かせていきます。
とにかく、突き抜けたいんです。そのために、既存の事業やプロジェクトに基盤ができたタイミングで、成果への起爆剤として投入していきたい。
当社の主力事業は時計・ジュエリー。全国でも珍しく、中間所得層をターゲットにしています。BtoC事業もネット事業も、まだまだ伸びる余地がある。まずは、社員の平均年収を目標以上に高めながら、いい人材を集め、さらに伸ばしていきます。
事業別のプロジェクトと並行して、全事業を横断するトップチームで取り組むのも面白いかもしれません。飲食やフィットネスなど事業が多角化していくなかで、各部門長と社長が集まり、経営という上位概念を共有しながら前進させられると、また違う景色が見えそうです。
「秘密（笑）。でもめちゃくちゃいいから、とりあえずやったらいいよ」かな。具体的な効果は、「社員が動くようになる」「閉塞感がなくなる」。
特に、僕のように成果を残したい2〜3代目の経営者にフィットするはず。行き詰まりを感じている社長が、成果を出して自信を取り戻す助けになる。騙されたと思って、一度試してほしいですね。
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