ちょうど100名規模に差し掛かるタイミングで、ある一定の停滞感を感じていました。事業部が増え、新しい事業も始まり。これまで自分がトップダウンですべて決めてきましたが、さすがに「自分一人では動かしきれない」という感覚が出てきた。僕が、もっと新規事業に軸足を置きたいと思ったこともきっかけです。
そのタイミングでコーチの高須さんと対話する機会があり、試してみたいと思ったんです。『すごい会議』の名前は以前から聞いていたものの、正直、最初はメンバーも「何それ？」「忙しいのに、なんでそこまで時間を使うのか？」と、抵抗感があったはず。
でも、高須さんは僕以外のメンバーも味方にするのがうまい。信頼感ある人柄とコミュニケーションの巧みさで、次第にメンバーも「やってよかった」という反応に変わっていきました。
めちゃくちゃよかったです。今のこの会社に必要なことが明確になり、すぐに「これはいい」と実感しました。ただ、自社の課題を目の当たりにしてショックだったことも事実。
たとえば、メンバーへの期待とのギャップです。現場のプレイヤーとしては優秀でも、自分で課題を改善しながらプロジェクトを前進させるとなると、力不足を感じるメンバーもいて。僕がなんでも巻き取ってしまっていたのもよくなかったですね。トップダウンで進めていては見えなかった現実であり、本人も自分の力が「足りない」と気づいたと思います。
逆に、全員の意見を聞くことで視座の高さやセンスが垣間見え、「こいつはすごい」と思うメンバーもいました。日常の会議では気づけなかった素質が、全員が発表する『すごい会議』の型と高須さんのファシリテートで引き出された。その意味で、満足度は10点満点です。
これまで合議制で目標を決めたことがなかったので、参加者のコンセンサスを取りながら目標を定め、全員で達成に向かおうとするプロセス自体がよかった。この方法なら、幹部候補メンバーが「会社を自分で動かす」側として育つ予感がしました。
目標も、驚くほど高い目標で着地しました。今はまだ、その目標に対して追いついていない感覚がありますが、大きな目標に向かう状態をつくれたことが一つの成果です。
PMO（Project Management Officer）の成長がすごいですね。プロジェクトの整理、マイルストーンの置き方、「これをいつまでに、こうしていきましょう」という確認チェック──すべて彼が仕切って進めてくれています。
地頭がよく、コミュニケーション能力も高い優秀な人物が「すごい会議」の型を体得し、一気に開花したケースです。気づけば僕と同じ経営者目線で会話していて、驚くほどの成長を見せてくれています。
弱点は、まさに“具体性”。数字や行動に落とし込めず、「こうなったらいいね」「早めにやろう」で、止まってしまう。じゃあいつまでにやるのか、どんな状態がゴールなのか。
『すごい会議』では、事実・数字・期日を明確にアウトプットして合意しますよね。そこを実践的に体験して成長したメンバーもいますが、会社全体としてはまだまだ弱い。これからです。
講義を聞いて終わるタイプの研修だと、「なるほど」とは思っても、実際に動かないことも多いじゃないですか。でも『すごい会議』は、コーチの伴走を支えに、自分たちで考えて実践できるのがいい。
当社は30代半ば以下の若いメンバーばかりなので、高須さんの距離感の近さや“お兄さん”的な存在感がマッチしました。コーチの話を素直に受け取れる関係性があってこそ、成長も加速する。特に急成長したメンバーは、まさにそのいい例だと思います。
幹部育成、または人材育成プログラムと捉えています。100名規模の企業は、絶対にやった方がいい。100名まではワンマンでもなんとかなっても、それ以上は経営チームをつくらないと回らないフェーズになります。
僕たちはここから300名、500名と拡大を目指していくので、ボードメンバーの存在が不可欠。“それっぽい”組織はつくってきたつもりでしたが、実態は追いついていなかった。
ワンマンで進んできた経営者ほど、気づいていない”壁”がある──それに気づかせてくれたのが、この2日間でした。
採用支援パートナーとして業界でぶっちぎりNo.1を目指します。100億円でNo.1、300億円なら他を寄せ付けない水準になれる。それを達成し、2030年の上場を実現します。
「会社を自分で動かしていく」という感覚を持ってほしいですね。経営視点でプロジェクトを動かせるようになると、見える景色や面白さは格段に変わる。そこを早く感じてほしい。
幹部育成を加速させる目的で、社内コーチを育てる『すごい会議』のプログラムにも興味があります。彼らに任せる領域をどんどん増やし、僕は早く新規事業に専念したい。その状態をつくっていきます。
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